Inleiding
Sinds jaar en dag is het CJG in Raalte dé plek te zijn waar (aanstaande) ouders, opvoeders en jongeren terecht kunnen voor advies en ondersteuning. Als gevolg van diverse uitdagingen moest er een toekomstbestendig plan opgesteld worden voor het CJG. Wat is een passende governance? En welke financiering hoort hierbij? Matthias Blankesteijn en Guido Lafeber voerden onderzoek uit en stelden een advies op hoe het CJG toekomstbestendig vormgegeven kan worden. We blikken met Gerria Toeter (wethouder sociaal domein) en Myrte de Jong (strategisch beleidsadviseur Jeugd) terug op dit traject: wat was de aanleiding om KokxDeVoogd in te schakelen? En hoe hebben Matthias en Guido geholpen?
Verschillende uitdagingen
Voor de gemeente is het CJG een belangrijke partner in het voorkomen van specialistische jeugdhulp. En met succes: al jaren ligt het percentage jeugdigen met jeugdhulp in Raalte significant lager dan in andere gemeenten in Nederland.
Toch kende het CJG ook uitdagingen. Het functioneerde als een netwerkorganisatie waarbij verschillende zorgpartners op uiteenlopende manieren medewerkers lieten werken binnen het CJG. Door middel van subsidierelaties, detachering en aparte contracten.
‘Deze constructie heeft een aantal jaren goed gewerkt.’ trapt Gerria Toeter af. ‘Zo zien we een grote continuïteit: CJG-medewerkers zijn veelal al jaren actief voor het CJG. Toch liepen we de afgelopen jaren tegen knelpunten aan.’
Zo was de aansturing van CJG-medewerkers niet helder en eenduidig, viel de binding tussen de CJG-medewerkers en de moederorganisaties steeds meer weg en werd de meerwaarde van het inlenen van personeel door zorgpartners steeds minder.
Dit was complex: zowel voor de gemeente in de aansturing van het CJG, voor zorgpartners maar vooral ook voor medewerkers zelf. Medewerkers hadden verschillende arbeidsvoorwaarden, zijn geen onderdeel van een ‘CJG-team’ en was er onduidelijkheid over wie de leidinggevende was.
Myrte de Jong, strategisch beleidsadviseur sociaal domein: ‘Ook richting de gemeenteraad was deze situatie complex: door onduidelijkheid over de organisatie van het CJG, was het ook niet helder welke structurele investeringen nodig waren om het CJG succesvol in te zetten.’
Hierdoor werd het CJG gedurende lange tijd voor zo’n 40% incidenteel gefinancierd. Met onduidelijkheid richting de toekomst voor medewerkers en organisatie als gevolg.
Een toekomstbestendig plan
Daarom werden adviseurs Matthias Blankesteijn en Guido Lafeber van KokxDeVoogd gevraagd een toekomstbestendig plan voor het CJG op te stellen. Met daarin een advies over een passende organisatieinrichting, én een bijpassende financieringsvorm.
Matthias Blankesteijn: ‘Daarvoor brachten we eerst de huidige situatie in beeld, samen met de zorgpartners en medewerkers van de gemeente: waar zitten op dit moment knelpunten in het functioneren van het CJG? En wat moet richting de toekomst echt anders?’
‘Vervolgens keken we vooruit’ vult Guido Lafeber aan: ‘als we de wensen van zorgpartners en de gemeente naast elkaar zetten, en afzetten tegen verschillende organisatievormen, zoals een verzelfstandigde stichting, een samenwerkingsconstruct of een netwerksamenwerking, welk beeld ontstaat dan?’
Deze analyse resulteerde in het advies om het CJG onder te brengen als onderdeel van de gemeente.
‘Wat daarbij hielp’ geeft Myrte aan, ‘was dat jullie het inrichtingsvraagstuk en het financieringsvraagstuk uit elkaar haalden. Dat gaf veel helderheid.’
Financieringsvraag
Maar gedurende het traject ontstond ook nog een andere vraag: wat leveren investeringen in het CJG eigenlijk op? Myrte: ‘De raad had deze informatie wel nodig om de investering goed af te wegen’.
‘Daarom hebben we daar een verdiepend onderzoek naar gedaan’ geeft Matthias aan. ‘Met een benchmark en een beredeneerde inschatting van de effecten van investeringen in het CJG op de totale jeugdhulpkosten, op basis van beschikbare wetenschappelijke data. Dit leverde de laatste puzzelstuk op om de financiële analyse af te ronden’.
Wat heeft dit advies opgeleverd?
‘Er is vooral duidelijkheid ontstaan’ geeft Gerria aan. ‘Waar we in de oude situatie met een diversiteit aan subsidieafspraken en overeenkomsten werkten, is er nu één duidelijke opdracht. Dat maakt de aansturing ook helderder. Met een stevig CJG kunnen inwoners ook beter ondersteund worden.’
Myrte: ‘Er is nu ook duidelijkheid. Waar eerder nog onzekerheid heerste over het structureel maken van incidentele middelen, is er nu een onderbouwde keuze gemaakt over de financiën. Dat geeft rust en ruimte om verder te bouwen aan het CJG.’
Ook intern is er een duidelijke verandering merkbaar. Medewerkers geven aan gelukkig te zijn met de koers die de gemeente heeft ingezet. De aansturing is helderder geworden en er kan gebouwd worden aan één ‘CJG-team’.
“Wat we nu zien, is dat het CJG als één team werkt, met een heldere opdracht en richting. Dat maakt een verschil – voor medewerkers én voor de ondersteuning van inwoners in Raalte.” sluit Gerria af.
