Moeten we wat met de BIG-8? De Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond (VRR) voert in de regio Rijnmond taken uit op het gebied van risicobeheersing, incidentbestrijding en crisisbeheersing.
Binnen de VRR werken verschillende directies en afdelingen samen aan deze opgave, in nauwe samenwerking met provincies, gemeenten, omgevingsdiensten en waterschappen. Binnen het domein risicobeheersing voert de VRR ook advies- en VTHA-taken uit. De ketenpartners van de VRR organiseren hun VTHA-taken volgens het BIG-8-model, zoals vastgelegd in hoofdstuk 18 van de Omgevingswet.
Hoewel deze beleidscyclus niet verplicht is voor de VRR, is het voor een goede samenwerking belangrijk dat de werkwijzen goed op elkaar aansluiten.
Tegelijkertijd zag de VRR in het BIG-8-model vooral een kans om de eigen organisatie verder te professionaliseren. Door te werken met een gesloten, samenhangende beleids- en uitvoeringscyclus kunnen VTHA-taken effectiever en efficiënter worden uitgevoerd. Dit draagt bij aan een hogere kwaliteit, betere sturing en aantoonbare verantwoording. Daarnaast had de VRR behoefte aan een gezamenlijke taal en structuur om de beleidscyclus effectief toe te passen in de dagelijkse praktijk. Er was behoefte om het BIG-8-model beter te begrijpen én te vertalen naar een werkbare aanpak voor de VRR.
Van inzicht naar een werkbare aanpak
De VRR schakelde KokxDeVoogd in om de BIG-8 te introduceren in de organisatie, specifiek binnen de afdelingen Industriële Veiligheid (IV), Risicobeheersing (RB) en Veilige Leefomgeving (VLO) binnen het domein Risicobeheersing. Het doel was om inzicht te krijgen in de huidige manier van werken en van daaruit toe te werken naar een goed geïntegreerde BIG-8 cyclus. Een werkwijze die niet alleen goed aansluit op de praktijk van de VRR, maar ook aansluit op de samenwerking met de ketenpartners. Daarbij stond centraal dat de cyclus niet alleen als een theoretisch model werd benaderd, maar als een praktisch toepasbaar instrument. Daarom kozen we voor een aanpak die samen met de VRR werd ontwikkeld en aansloot op de dagelijkse praktijk van de afdelingen. Om die vertaalslag goed te maken was er frequent overleg met de projectgroep met afgevaardigden uit de drie afdelingen. Zo konden we continu toetsen of ons onderzoek en advies aansloten op de dagelijkse praktijk en de behoeften van de VRR.
“Door het wekelijkse overleg konden we van beide kanten goed bijsturen en was steeds duidelijk waar de behoefte lag.”
De eerste stap in dit project was het organiseren van introductiebijeenkomsten voor managers en beleidsmedewerkers. Deze bijeenkomsten waren gericht op het uitleggen van het BIG-8 model en de toegevoegde waarde ervan voor de VRR. Dit zorgde voor een gedeeld begrip en een gezamenlijke taal, wat essentieel was om het model goed aan te laten sluiten op de praktijk. Voor de deelnemers was dit een moment van herkenning: veel elementen uit de beleidscyclus bleken (onbewust) aanwezig in de organisatie. Tegelijkertijd werd zichtbaar waar nog kansen lagen om verder te professionaliseren.
“De introductiebijeenkomsten zorgden ervoor dat iedereen op vlieghoogte kwam en waren zeer zinvol.”
Naast het introduceren van de BIG-8 onderzochten we hoe de betrokken afdelingen werken en in hoeverre elementen van de BIG-8 al worden toegepast. Dat deden we door relevante documenten te analyseren en gesprekken te voeren binnen de afdelingen. Hieruit bleek dat er al veel gebeurde dat aansluit bij de principes van de BIG-8, maar dat dit nog niet altijd expliciet, gestructureerd of eenduidig is ingericht. Zo wordt er bijvoorbeeld veel aandacht besteed aan monitoring, maar wordt in evaluaties nog onvoldoende stilgestaan bij de vraag of de resultaten daadwerkelijk het gewenste effect hadden gehad. Tegelijkertijd werd duidelijk dat er verschillen zijn tussen afdelingen die in de praktijk blijven bestaan, onder andere doordat afdelingen in verschillenden contexten (vanuit eigen bevoegdheden of vanuit verlengd lokaal bestuur) werken. Deze analyse gaf niet alleen inzicht in de sterke punten van de huidige aanpak, maar maakte ook zichtbaar waar knelpunten zitten en waar kansen liggen om meer samenhang en structuur aan te brengen.
“Wat ik heel fijn vond aan dit traject, was dat het voelde alsof we van losse puzzelstukjes naar een compleet plaatje zijn gegaan. Niet zozeer in de implementatie, maar wel in het begrip. Door te werken volgens het gedachtegoed van het BIG-8 model krijgen we meer grip op onze processen en de effecten die we met onze VTHA-taken willen bereiken.”
Op basis van deze inzichten hebben we het BIG-8 model vertaald naar een concreet plan van aanpak. Daarbij staat centraal hoe de afdelingen kunnen toewerken naar een goed werkende beleidscyclus, met ruimte voor hun eigen context en werkwijze. De focus ligt op het oplossen van de geconstateerde knelpunten, het aanvullen van ontbrekende documenten en het (verder) inrichten van de processen. Daarnaast is aandacht besteed aan hoe deze werkwijze kan landen in de organisatie. Hoewel de uitvoering primair bij de afdelingen ligt, speelt de directie Risico- en Crisisbeheersing een belangrijke rol in het aansturen en borgen hiervan. Het gaat daarbij niet alleen om het stellen van kaders en het bepalen van het ambitieniveau, maar juist ook om het verankeren van de BIG-8 in de organisatie en werkcultuur.
Een gedeelde werkwijze als basis voor professionalisering
Door deze aanpak hebben de betrokken afdelingen meer inzicht gekregen in hoe zij de BIG-8 cyclus in hun eigen praktijk kunnen toepassen. Na de presentaties aan de afdelingen merkte je de energie onder de collega’s en de wil om de BIG-8 met beide handen aan te pakken. Daarnaast hebben de afdelingen handvatten gekregen om verder te bouwen aan een werkende beleidscyclus.
De uitwerking en uitvoering van de onderzoeksuitkomsten gaan zorgen voor meer grip op processen, kwaliteit en sturing. Daarnaast ontstaat een gezamenlijke taal en structuur om volgens de BIG-8 te werken. Dit biedt een stevige basis voor verdere professionalisering van de afdelingen. Met de ontwikkelde aanpak en het gedeelde ambitieniveau heeft de VRR een belangrijke stap gezet in de implementatie en borging van de BIG-8. Hierdoor wordt het eenvoudiger om beleid, uitvoering, monitoring en evaluatie met elkaar te verbinden. Dat leidt tot een meer gestructureerde manier van werken, meer inzicht in de effecten van de VTHA-taken en betere sturingsmogelijkheden. Op termijn maakt deze werkwijze ook de samenwerking met ketenpartners eenvoudiger.
Hoe gaat de VRR nu verder
Met de verschillende afdelingen is onderling besproken op welke onderdelen het meerwaarde biedt om gezamenlijk op te trekken. Door discrepanties en vergelijkbare vraagstukken samen op te pakken, voorkomen ze dat iedere afdeling afzonderlijk oplossingen ontwikkelt en borgen ze meer uniformiteit binnen de directie. Waar mogelijk werken ze hier ook samen aan, zoals het implementeren en monitoren van KPI’s. Tegelijkertijd werken de afdelingen aan hun eigen geconstateerde knelpunten en verbeterpunten. Op deze manier wordt zowel directiebreed als afdelingsspecifiek toegewerkt naar een gesloten, samenhangende en goed functionerende BIG-8 cyclus.
“Het is fijn om te merken dat structuur in de beleids- en uitvoeringscyclus niet beperkend werkt, maar juist ruimte geeft om als afdeling te groeien.”
