Auteur | Dietmar Verbeek
Telefoonnummer | 06 - 51 41 61 68
Datum | 04-06-2020

Waarde(n)vol veranderen in de aanloop naar de Omgevingswet

In de blog “extra tijd voor de omgevingswet: twee tanden erbij!” doen mijn collega’s Harm Borgers en Elise van Leest een oproep aan de decentrale bestuurders om de extra tijd te benutten om de integraliteit van de wet te doorgronden. Dat gaat niet over instrumenten en regels, maar over de behartiging van belangen en over de kracht van samenwerking. Bestuurders kunnen daar meer grip op krijgen door te oefenen met concrete dossiers en lastige opgaven. Zij gaven aan dat dit een praktische strategie vereist die een wenkend perspectief schetst voor de omgang met kansen en problemen.

We kregen de vraag van een relatie, hoe de strategie wenkend kan worden. Die handschoen pakken wij graag op.

De Omgevingswet zet de burger centraal en stuurt tegelijkertijd op een maatschappelijk doel: ruimte voor ontwikkeling én waarborgen voor kwaliteit. De overheid past zich daarop aan en reageert met samenhangend beleid en maatwerk, uiteraard binnen het kader van wet- en regelgeving. Voor de professional en de bestuurder zijn dat fundamentele veranderingen in denken en doen. Zoals wij dat zien: NIET onder gelijke omstandigheden ieder hetzelfde geven, WEL onder gelijke omstandigheden ieder het zijne geven.

Een praktische strategie vraagt om een solide fundament, zodat het betekenisvol wordt. Daarom graven we nu eerst een paar spades dieper. De omgevingswet maakt onderdeel uit van een veel bredere transitiebeweging waarvoor we als maatschappij staan. Zo zullen we de komende jaren bijvoorbeeld ons vervoer, de voedselproductie, de energievoorziening, de wijze van financieren, wonen en zorg fundamenteel anders moeten organiseren. Decentrale overheden spelen hierin een belangrijke rol. Transities zijn altijd waardengedreven. Waarden hebben te maken met het willen en zijn, je identiteit. De komst van de Omgevingswet past naadloos in de huidige transitiebeweging. De wetgevingsoperaties in de jaren 2000 waren eerder gericht op een dominant patroon van efficiency, effectiviteit, serviceconcepten, regulering, financieel rendement en maakbaarheid. In de huidige trend transformeert dit patroon naar principes van vertrouwen, kwaliteitskeuzes, de mens en niet de regel centraal, balans en doelrealisatie. Om vanuit verbinding en samen een beweging te maken, om met elkaar projecten en innovaties de goede kant op te laten gaan en om zo de beoogde maatschappelijke doelen te behalen. En belangrijker, om gaande weg niet vervreemd te raken van dat wat er écht toe doet. Werkelijkheid gaat vóór op systeem.

Ons waardenpatroon en de daarmee verbonden principes en overtuigingen sturen, vaak onbewust, ons gedrag. Het is daarom van belang om met oog voor de maatschappelijke opgaves het eigen (gecultiveerde) waardenpatroon eens kritisch onder de loep te nemen. De dialoog hierover vormt bij de formulering van een betekenisvolle strategie een solide fundament.

Een betekenisvolle strategie

Een strategie wordt betekenisvol door uit te gaan van ‘de bedoeling’ van de organisatie. Of anders gezegd de ‘betekenisvolle belofte’ die de organisatie vanuit haar hart én hoofd doet aan burgers en bedrijven. Maar ook aan de eigen professionals. Het bewust en expliciet formuleren hiervan is belangrijk. Deze vormt het morele én praktische kompas om de organisatie klaar te stomen voor het werken aan maatschappelijke opgaven.

Met de inzet van dat kompas zijn er twee belangrijke aandachtgebieden voor leiders, lees ook bestuurders, en professionals in de organisatie:

1.       De ontwikkeling naar dienend leiderschap

2.       Het aanboren van onze Intrinsieke motivatie

De ontwikkeling naar dienend Leiderschap

De betekenisvolle strategie vereist van leiders  een dienende houding aan de initiatieven van burgers en bedrijven. Om dat samen met hun professionals in de organisatie mogelijk te maken vervullen ze een belangrijke voorbeeldrol in het beweging brengen en houden van deze transitie.  Zij zetten hun leiderschap in om de organisatie te kantelen, of mogelijk beter, om het juiste midden te zoeken tussen verticaal en horizontaal organiseren. De transitie wordt gevormd door sturing op de samenhang van de delen in het belang van het geheel van de organisatie. Een succesvolle start hangt samen met het mensbeeld dat leiders hebben. Een verantwoorde start kan alleen in het vertrouwen dat ieder mens intrinsiek gemotiveerd is om goed werk te leveren en om de goede dingen te willen doen. Sturing vindt vanuit dat perspectief niet rechtstreeks plaats op het individuele gedrag maar op het creëren van de juiste randvoorwaarden om professionals in staat te stellen om zich verantwoordelijk te voelen, initiatief te nemen en resultaat te boeken. Deze ontwikkeling kenmerkt zich door vallen en opstaan en meebewegen met de feedback uit de organisatie. Het kenmerkt zich door met elkaar op expeditie durven gaan vanuit innerlijke drijfveren. Natuurlijk gaat achter deze ontwikkeling ook een verandervisie schuil van waaruit wordt nagedacht over ondersteunende acties die de professionals samen gaan ondernemen om verder te komen in de ontwikkeling die ze voor zich zien.

Verder vindt deze ontwikkeling plaats met het kompas van het veranderende waardenpatroon. Veranderkundigen noemen dat wel eens “We gaan van A naar B, volgens de principes van B”. Daarbij vormt zowel vasthouden als loslaten een belangrijk principe. Naarmate de professionals (meer) handelen vanuit een intrinsieke motivatie en teams meer volwassen worden verschuift de nadruk naar loslaten en werken binnen een (zo helder mogelijk) gemeenschappelijk en richtinggevend kader. Er ontstaat zo ruimte voor de zelfstandige verantwoordelijkheid van teams en professionals, en waarbij die ontwikkeling niet voor iedere professional of ieder team hetzelfde zal verlopen. Dat is oké.
In deze ontwikkeling wordt de onlogica van bestaande structuren, systemen, regels, procedures etc. vanzelf zicht- en voelbaar. Dan is het tijd om deze aan te passen, deze dienend te maken aan ‘de bedoeling’ van de organisatie, aan het bereiken van de gewenste maatschappelijke impact.

Het aanboren van onze Intrinsieke motivatie

Het aanboren van intrinsieke motivatie gaat over het verbinden van de eigen passie en levensdoelstellingen met ‘de bedoeling’ van de organisatie. Een verbinding die aanleiding kan geven tot een onomkeerbare verandering in ‘ambtelijke’ houding en gedrag, en dat is dan dikke winst. Zo’n verandering zie je vaak versneld bij mensen die persoonlijk geraakt worden door bijv. ziekte, een zwaar ongeval, verlies van dierbaren, burn-out, of hun baan. Waardoor ze (even) stilgezet worden bij hun eigen identiteit. Wie ben ik, wat wil ik en wat is de weg daar naar toe: Het gaande weg ontdekken van en respons geven op de eigen intrinsieke motivatie. Gelukkig zijn deze omstandigheden niet altijd nodig om jezelf beter te leren kennen en je intrinsieke motivatie te vinden. Sta als professional af en toe eens stil bij bijvoorbeeld de volgende drie vragen:

1. Wat heeft me plezier en energie gegeven?

2. Ben ik tevreden met wat ik doe en wie ik ben?

3. Welke route zie ik voor me de komende jaren?

Maar tussen droom en daad …..

..staan wetten in de weg en praktische bezwaren….in verwijzing naar deze onvergankelijke zin van Willem Elsschot.  Het voorgaande is in de toepassing niet eenvoudig en zeker niet vanzelfsprekend. Zo zien en voelen we dat ook in onze adviespraktijk. En dat is niet goed of fout, maar heel begrijpelijk omdat het complex is, het gaat om het durven en leren vasthouden aan het eigen innerlijk kompas, het gaat om verlies over wat was en om onzekerheid over wat komt. Kansen en uitdagingen.
Wel kunnen we een aantal aanbevelingen meegeven. Aanbevelingen die bijdragen aan een succesvolle (door)ontwikkeling van mens en organisatie en dus van belang zijn bij de formulering van een betekenisvolle strategie. Een strategie die het wenkend perspectief schetst voor de omgang met kansen en problemen (ook) in het kader van de aankomende Omgevingswet:

  • Verlies je niet te snel in alleen aandacht voor de vorm, de structuurverandering, of het op- en inrichten van nieuwe systemen, regels en of procedures.
  • Sta stil bij de bestaande cultuur en historie van de organisatie. Dat is van groot belang om deze goed te begrijpen om van daaruit aan te kunnen sluiten op wat en in welke volgorde nodig is in de beoogde (door)ontwikkeling.
  • Wees bewust van je eigen waardenpatroon, rol en opdracht. Plaats ‘de opgave’ niet buiten je eigen ontwikkeling , durf je lerend en kwetsbaar op te stellen. Ken je zelf, en wees kritisch op het eigen functioneren en over je eigen (ingesleten) overtuigingen en deel deze met elkaar.
  • Durf te handelen en te beslissen op het (nieuwe) morele kompas, het waarden georiënteerd sturen. Ga na welke bestaande regels en of procedures dit verhinderen en hoe dat kan worden opgelost.
  • Maak (voor zover nodig) het eigen ego en of belang ondergeschikt aan het veranderende waardenpatroon, of vraag hulp hierbij.
  • Heb oog en begrip voor het mogelijk in de organisatie aanwezige wantrouwen voor (weer) nieuwe veranderingen. Veroordeel het niet, werk aan het herstel, door je persoonlijk te verbinden aan ‘de betekenisvolle belofte’ van je organisatie.
  • Durf (mede) door reflectie op het voorgaande verbetering aan te brengen. Zet in op de ontwikkeling naar intrinsiek gemotiveerde professionals door meer aandacht te hebben voor en tijd te besteden aan persoonlijke ontwikkeling, oefenen door vallen en opstaan, en door het vervullen van een voorbeeldrol. 

Herkenning? Verbazing? Interesse?

Mocht je na het lezen van dit artikel je verhaal willen delen, nieuwsgierig zijn geworden naar de bijdrage die wij u kunnen leveren of naar de opdrachten die KokxDeVoogd uitvoert, dan nodigen wij je van harte uit contact op te nemen.